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A evolução da função do “Chief Financial Officer” e o seu upskilling

François de La Rochefoucauld dizia e bem que “A única coisa constante na Vida é a Mudança”. Será, provavelmente, uma das melhores frases para caraterizar a evolução da função de “Chief Financial Officer” (CFO) ao longo dos últimos anos, bem como, nos tempos desafiantes que se avizinham no futuro próximo.

Trata-se de uma função sobre a qual tenho muita afinidade, na medida em que esteve de certa forma, presente direta e indiretamente, ao longo da minha vida profissional. Aliás, durante largos anos, eu via esta função (e a sua evolução) do lado de “fora”, ou seja, acompanhava aqueles que a desempenhavam, analisando-a sempre de “fora para dentro”. Noutras alturas, tive ocasião de desempenhar as responsabilidades que tipicamente caracterizam esta função.

Durante esta apreciação de uma mesma função, sob perspetivas diferentes, constatei desde logo várias diferenças, (i) não apenas sobre aquilo que seria a própria expectativa do CFO no cumprimento e desempenho da sua responsabilidade e da sua função/ papel na Organização, comparativamente, com as expectativas dos seus pares do “nível C” (“C Suite”), (ii) o gap/ desfasamento de competências e skills que o CFO deveria incorporar Versus os skills tipicamente atribuídos ao CFO, entre outros aspetos.

Vamos então por partes. Há alguns anos atrás (provavelmente não tantos como possamos imaginar), o CFO era visto pela Organização, como um “contabilista mais experiente”, cujas principais responsabilidades se consubstanciariam apenas e só, na recolha e registo de dados históricos, na partilha e submissão de demonstrações financeira históricas e outros mapas de reporte, incluindo gestão de tesouraria. Por seu lado, o CFO dizia que o seu papel, era o de garantir a adequada salvaguarda de ativos da Empresa, apresentar demonstrações financeiras apropriadas através de uma adequada gestão do risco de reporte financeiro, indicadores de performance e respetivo planeamento financeiro, incluindo orçamentação. Muito objetivamente, o que muitas vezes, a Organização esperava do CFO era a mera apresentação de mapas financeiros com a tempestividade necessária e sem erros. Aparentemente, era aí que o CFO aportava maior valor.

Ora, na última década, fruto de crises financeiras que foram acontecendo, o CFO passou a trabalhar lado a lado com o CEO, não só garantindo a execução eficaz das tarefas e responsabilidades mencionadas acima, mas sobretudo pelo “upgrade” de outras tarefas fundamentais, como o desenho de planos de reestruturação e “turnaround”, planos de transformação, de forma a reposicionar as Empresas, no rumo de um negócio mais competitivo e sustentável, incluindo o cumprimento de objetivos inerentes aos mesmos e indicadores de performance.

Este momento foi crucial, pois o CFO ganhou uma nova Vida – passou a ter um papel determinante no desenho e execução da Estratégia da Empresa, ao mesmo tempo, que era fulcral manter índices elevados de eficiência operacional e resiliência em toda a Organização, processos e pessoas. Isto, trouxe efetivamente novos desafios, como a transformação tecnológica, gestão do talento, liderança, entre outros aspetos. O fim último, seria o de contribuir para uma maior criação de valor nas Organizações e na Sociedade em geral.

Globalmente, a função de CFO era e ainda é percecionada, como baseada em números, prudência e racionalidade. Ora, os números já foram substituídos por dados (“Big Data”), a prudência pela propensão ao risco e adequada gestão do mesmo e a racionalidade passou a ter maior pressão no seu pensamento, em virtude da crescente ocorrência de fatores não controláveis, sendo o mais relevante, a incerteza associada à disrupção que se verifica a todos os níveis, incluindo a velocidade dos seus impactos. O processo de tomada de decisão tornou-se assim demasiado complexo, dificultando o alcance de uma proposta de maior valor e mais sustentável.

O CFO do futuro terá necessariamente se fazer dotar de caraterísticas que lhe permitam possuir algo próximo de uma bola de cristal, isto é, deverá mais uma vez fazer o seu “upgrade” de competências, valências e skills, de forma a produzir um output de projeções de negócio fiáveis em múltiplos cenários díspares da Organização, derivados de um contexto e circunstâncias que estão em constante mutação, os quais são caraterizados por níveis de incerteza elevados, caso contrário, o CFO arrisca-se a ficar totalmente obsoleto.

Este novo CFO deverá ser capaz de se tornar num melhor comunicador e “pensador estratégico”, como alavanca de mudança na criação de valor, liderando por isso, a transformação, através do rigor, integridade e visão estratégica.

Globalmente, o CFO terá que se dotar de um conjunto de valências e skills associadas a:

- À gestão analítica de dados (“Big Data”), na qual a interpretação dos dados relevantes produzirá efeitos fundamentais para a tomada de decisões, dotando as Organizações de resiliência necessária para o contexto que a envolve;

- Assumir uma gestão do risco sem precedente. A velocidade com que modelos de negócios bem-sucedidos no passado, se tornam obsoletos e perdem espaço para novas startUps que rapidamente se tornam competitivas é surpreendente. Isto aliado, a novos perfis de consumidores, também em constante mutação, faz com que o CFO tenha que estar lado a lado com o CEO, de forma a navegar de forma adequada o risco;

- Adaptação a novas tecnologias – a identificação e implementação eficaz de nova tecnologia relevante nas Organizações, será crucial para o sucesso sustentável das mesmas;

- Finalmente, mas não menos importante a gestão do Capital Humano – a tecnologia permitiu a substituição de tarefas rotineiras e sem valor acrescentado (executadas outrora pelos colaboradores), com uma velocidade de processamento infinitamente maior. Porém, existem muitas tarefas, com valor acrescentado que continuam a ser necessárias neste contexto de mudança. Importa, então a existência de uma liderança que permita que as pessoas adotem os skills necessários e fundamentais para o sucesso futuro das Organizações. Aliás, mais do que nunca os CFO terão que ser verdadeiramente carismáticos, inspiracionais, liderando pelo exemplo, assumindo desta forma, um papel preponderante na gestão do talento da Organização.

Em suma, o CFO deverá ter consciência (“awareness”) suficiente sobre o contexto de mutação constante que o rodeia a si, à Organização e a Sociedade em geral, de forma a abraçar uma nova cultura digital, seus skills e ferramentas, de forma a dispor de dados fidedignos em tempo real, que permitam à Organização e aos seus gestores tomar decisões rápidas e corretas sobre o rumo estratégico do negócio da mesma.

Como tal, é imperativo que consigam identificar as lacunas de skills na Organização necessárias para que esta atinga a criação de valor sustentável e que possam então planear e colmatar de forma gradual, o desfasamento de skills existente entre a atualidade e o futuro.

Tal como dizia Sócrates, “O segredo da mudança é o foco não na luta contra o velho, mas na construção do novo”.